保供、擺攤、轉線上，餐飲商超的抗疫攻堅戰

▌鄭丹 孫吉正  /文 

中國經營報《等深線》記者 鄭丹 孫吉正 北京報道

        2022年6月1日，上海全面恢復正常生產生活秩序。

        這一天，是陸建宇住店的第68天。即日起，他所在的超市再次開門營業。

        作為文峰大世界連鎖發展股份有限公司（以下簡稱“文峰股份”）分布在上海文峰廣場商超的店長，當疫情在上海肆虐的那段時間，陸建宇帶領一名維修人員、一名廚師、一個賣窗簾的商戶，以及一位年近60歲的清潔工，一直守在商超內，馬不停蹄地為附近社區提供蔬菜和食物，打贏了一場刻骨銘心的保供戰。

        “我們主要對應社區團購。一開始，對商品熟悉的只有我一個人，前面幾天就帶他們（店員）熟悉商品，三天后，連花甲之年的保潔，都十分清楚商品位置和價格。”陸建宇說。

        那段時間，五人集體配貨，店長主要負責接單、廚師做飯配貨之余還要負責收銀，將貨款錄入系統；保安則一直往返于超市所在的五樓與一樓之間，將打包好的貨物送到團長手中。

        為保證貨物供應充足，門店臨時調整供貨渠道更換供應商，中途加大配送物資的人力……這不僅是一場助民行動，也是一場疫情下對商業零售的特殊考試。

        “兩年多來，在疫情的籠罩下，零售企業的經營利潤受到了巨大影響。”文峰股份總經理繆喆告訴《等深線》（ID：depthpaper）記者，對于傳統零售、快消而言，黃金時代早已成為過去時。疫情的肆虐更倒逼企業做出改變，積極轉型。

        不僅僅是快消企業面臨嚴峻的考驗，餐飲行業無疑也被潑了冷水。記者走訪多家餐飲門店發現，相比小型的餐飲個體戶，海底撈、呷哺呷哺、聚德華天這類以堂食為主的大型餐飲企業，受疫情的威脅更大，且可延展的增收方式有限。

        不過，疫情中，這些大型餐飲企業正在用便民的服務，不追求盈利的價格，之前未曾做過的產品，走出大門，主動、熱心進入社區，有效抗疫的同時，也重新構建自己與社區的鏈接，展現品牌張力的同時，也帶來了一些不同的思考和啟發。

社區的小龍蝦與奶茶

        5月的北京，很多昔日繁華的商場門口，擺著一個個貨架，上面有一些水果、蔬菜和自制方便食品，赫然貼著海底撈顯眼的商標。

        “現在門店都在‘擺攤’，公司上面也是積極配合我們的。”北京一家海底撈的店長王元元告訴記者，門店因為離居民區有些距離，于是業務相對較少。“現在北京、上海的門店都是周圍居民需要什么，我們就盡量配送什么。”

        自5月北京停止堂食以來，王元元所在門店的員工都通過發傳單等地推方式，組建了周圍小區的居民微信群，匯集了物資需求，門店再根據統計情況進行配送和采購。

        “只要有人點盒飯，我們就給他做盒飯送到家。”王元元說，這是一次新鮮的嘗試，因為過去海底撈的后廚屬于典型的無明火后廚，并不具備中式餐品的制作條件。所以員工們搬出自己平時做飯的電磁鍋，為用戶做飯。快餐盒飯的價格，參考門店原有餐飲價格。

        “價格主要訂在二三十元左右，本身我們沒有硬性的價格體系，盒飯也只是暫時的，表明我們門店的一個態度。”王元元說。

        記者了解到，疫情期間，海底撈集團有明確的快餐服務，例如將旗下的快餐品牌十八汆以及冒菜業務，嫁接到海底撈的門店。其套餐分為兩類，一類是78塊的單人套餐，一類是108塊的雙人套餐。

        “現在門店通過公司的供應鏈，購得不少小龍蝦，我們就開始賣小龍蝦，總而言之，供應鏈能夠提供什么，我們就賣什么。”王元元告訴記者。門店有50多名員工，目前每天在店里工作的店員僅有十五六名，剩下的要么在家休息，要么在外面負責“擺攤”和配送。

        盡管員工在積極地實行自救，但由于外賣和配送服務，毛利率過低，使得門店仍舊承受著巨大的營收壓力。與海底撈相似的呷哺呷哺，更早就開啟了外賣配送業務，同樣擺攤、建設團購微信群，以此向門店周邊的社區提供服務。

        “不管是茶飲、火鍋套餐，還是肉品，我們要盡量保證送到顧客手里時，產品品質和口感是最佳的狀態。”呷哺呷哺上海一分店的店長錢飛向記者介紹，疫情期間，門店從早上6點就開始安排制作，早上8點送出一批，隨后開始制作第二批，到中午12點送，接近晚餐的時間，員工會在下午6點之前送出第三批。

        “在團購中，我們主要協調產品的統一性問題。一般情況下，團購的居民往往超過百人，如果按照每個人的要求進行安排，勢必造成分配的混亂。”錢飛說，對此，有效的做法是，接單時就盡量保證訂單統一標準。

        “例如奶茶，我們盡量協調團購的奶茶口味盡量統一，一方面利于我們快速制作，另一方面也有利于之后的分送。”客服龔芳芳告訴記者，過去的銷售數據顯示，居民團購產品中奶茶是最為緊俏的。很多時候，一個小區每天有上百杯的團購數量，而平時零售價在24元的奶茶，在團購中則均以低于20元價格銷售。

        呷哺呷哺上海地區提供的數據顯示，無法堂食期間，平均每個門店會配備5名客服進行協調服務。龔芳芳他們的工作，除了整理和統計社區團購的產品和數量、協調門店訂單外，還需要甄別是否有“黃牛”參與其中，故意擾亂正常的團購和訂單。

        除了提供果蔬、快餐等產品，呷哺呷哺還在今年嘗試預制菜，通過線上線下各個平臺進行推廣。因預制菜本身以真空包裝為主，在儲存上有更好的優勢。

        一位負責人告訴記者，過去一直以吧臺火鍋為主，近年來，開始對速食經濟進行探索。眼下，則一直在推進“社區團購+平臺外送+散客自提”三種模式的并行經營。至于這一探索，在疫情發生之后能夠怎么應用，還需觀察。

呷哺呷哺門店擺攤經營    受訪者供圖

        “集團明確，疫情期間，我們必須滿足周圍社區居民的飲食需求，將居民需求擺在首位。因此，我們在快餐配送期間，有另外的菜譜，且價格更親民。”聚德華天旗下的一家餐廳店長佟經理向記者舉例，宮保雞丁平時堂食每份38元，但在外賣配送時，價格定在30元左右。“除此之外，門店會賣一些更便宜的家常菜，比如西紅柿炒雞蛋等，然后通過社區的微信群獲得訂單，再向附近的居民配送。”

確保供應鏈完整
        自北京新一輪疫情暴發至今，聚德華天都保證北京門店供應鏈充足，并保持平價。“之前北京部分地區出現搶菜的問題，我都向周圍的親朋好友說，北京的供應是不存在問題的，尤其是在非常時期，果蔬的配送都會較之前更為充足。”佟經理說。

        但由于特殊時期，供應鏈都會過量供應果蔬，很多果蔬的存放時間短，以至于造成很多不必要的損耗。

        “我們店現在的處理辦法，就是每天下午5點之后，所有菜品8折促銷，多買還額外贈送菜品。如果還是沒有消耗完，就讓員工們帶回家，爭取保證減少不必要的損耗。”佟經理告訴記者，現在很多居民也摸準了門店的促銷規律，5點以后密集地下單。“但對于我們來說，特殊時期，還是以保證集團下達的‘滿足消費者基本生活需要’為主。”

        多個品牌受訪者表示，日常三餐的基本需求之外，社區居民也提出要奶茶、煙酒、可樂等，配送的店員則會在條件允許的情況下，盡量滿足大家。

        雖然經營壓力顯而易見，但疫情期間，上述品牌均在外賣、配送中主動降低了價格，并不再要求連鎖店的“統一化”，所有門店均依照自身具體情況，制定菜譜和價格。一切，只為讓社區體會到品牌的張力和溫度。

        對于快消行業而言，疫情期間更是要確保供應鏈不斷的關鍵時刻，只要攻克保供難題，就能維持盈利。

        自3月30日起，上海沃爾瑪所有線下營業的門店提前半小時營業，為保障門店運營和線上訂單履約。沃爾瑪方面告訴記者，上海山姆許多員工，尤其是電商、后廚等重要崗位的工作人員選擇留宿店內或附近酒店，有電商部門的員工連續工作48小時以上，不間斷協調人力和車輛，保障線上訂單配送。

        上海疫情期間，當地山姆提供近百種蔬菜，供應量較平日增加約5倍，并且每日增加多趟從倉到店的運輸車輛，力求保障充足供應。肉類商品也翻倍，供應達100余種。烘焙類商品除在門店制作外，中央廚房也24小時不間斷生產以供應上海門店。

        沃爾瑪超市同樣也面臨人手不足的問題，沃爾瑪根據各門店訂單履約情況，統一調配可出勤的員工，還臨時向社會招聘兼職崗位，緩解人手不足的壓力，加速線上訂單的揀貨。

上海沃爾瑪一接單人員將電話綁在耳邊   受訪者供圖

        4月，東鵬特飲董事長林木勤提出，要克服一切困難保市場供應，并親自到安徽滁州工廠進行視察。在從機場去滁州工廠的高速路上，他的車堵了8個小時，經過層層關卡，親眼目睹身旁滯留在高速路上的貨車司機，面臨吃飯難、通行難、停車難等問題。

        親眼見過貨車司機們的不易和物流不暢，林木勤一方面組織公司在安徽、浙江、山東、河南等5個物流繁忙、貨車司機較多的省份設立“東鵬特飲能量站”，為貨車司機提供部分生活必需品，另一方面，開始嘗試減少貨品供應對公路運輸的依賴。

        “疫情暴發的部分地區供應不足，主要還是在于貨運方面物流運輸不暢。”東鵬特飲方面在接受記者采訪時表示，為了應對此類問題，他們對貨運物流進行了部分調整，例如跨省運輸到浙江的貨車數量減少，改用鐵路運輸、海運方式做補充；車輛嚴重短缺和交通堵塞的情況下，前線銷售人員全力協調經銷商及時收貨；按照政府防疫要求，盡快提供收貨所需的各種函件，提高車輛周轉率等。

        物流方式的改變，的確對成本略有影響，但東鵬特飲方面表示，目前并沒有影響到公司正常正向增長。

        對于供應鏈的保送，樸誠乳業方面在接受采訪時表示，在發生區域性疫情時，公司只能通過較“笨”的辦法。以上海為例，他們采用“接力”的方式實現物資運輸，即其他地區物資統一集中在南京的倉庫點，再由南京的物流車輛運送至上海周邊，最后由上海具備相關通行資質的車輛在高速路服務站進行接駁，保證物資可以順利送達。

商戶減租、資金扶持
        “在疫情帶來的持久不散的陰云籠罩下，企業正面臨四十年來的至暗時刻，相信與我有同感的同道絕不只是個別。停工停產、斷供斷貨、閉門謝客、全員居家……不得不承認的是，在可預見的未來，還有更加漫長、更加艱難的路在等著我們。”

        2022年4月18日，文峰集團董事長薛健在一封《致文峰全體合作伙伴的公開信》中直言不諱。

        對應合作伙伴中的1935家合作商戶、4065個合作品牌和廣大消費者，文峰集團提出一系列自救措施，和商戶共同面對疫情難關。

        為商戶減免租金首當其沖，文峰集團和文峰股份為旗下業態的租賃商戶免收2022年4月的租金，并為旗下各百貨門店聯營商戶取消2022年4月利潤指標。

        此外，文峰股份提供了預結算服務，以緩解中小商戶的資金周轉壓力。

        這樣的措施，文峰股份在2020年開年也實施過。

        2020年，“新型冠狀病毒感染的肺炎疫情”第一次成為全社會的關鍵詞，文峰出臺了三點措施：一、捐贈2000萬元；二、為商戶減免租金；三、擬用1.5億元幫扶供應商。

        文峰股份總經理繆喆還記得，2020年2月份，所有門店閉店28天，沒有任何收入。閉店期間，文峰免收商戶租金。沒了生意的商戶，第一訴求是希望能減房租，隨著疫情的時間線拉長，商戶資金開始流轉困難，于是將希望寄托于文峰。

        繆喆說：“因為合作了很久，有些優質的供應商短期內遇到資金周轉的困難，公司給他們提供預結算服務，為期半年，緩解他們的壓力，這是當時比較主要的一個舉措。”

        “而對于我們來說，2022年的疫情影響之大，遠超之前。受上海疫情影響，我們在江蘇省內的各門店也不敢放松。”繆喆告訴記者，今年以來，南通市區門店閉店八天。“且重新營業以后客流恢復并不理想。2022年的疫情反復，對于消費者的消費信心和供應商的信心影響非常大。”

        五一期間，文峰整個銷售額同比受到較大影響、客流下降。時至5月下旬，客流和銷售狀況也未能恢復到同期水平。

        在繆喆看來，傳統零售的黃金期可能已經成為過去時。

        繆喆向記者解釋，傳統零售業主要受到來自于兩方面的影響：一方面是線上電商渠道的沖擊，消費者的消費習慣在改變，過去的10多年中，電商一直與線下傳統零售在爭搶市場份額。另一方面是商業綜合體層出不窮地新增。“疫情之前，整個華東區域一年的新增購物中心數近400家，僅上海一個城市，一年商業零售體新增數就在50家左右。”

        加之在疫情的籠罩之下，各個企業的經營利潤都受到了很大影響，大眾的消費信心也呈現下降趨勢。

        “疫情之下，大家足不出戶，社區團購一下子得到了非常迅猛地發展。我們超市現在最大的競爭者，就是來自于叮咚買菜這樣的社區團購平臺。”繆喆認為，大眾的這種消費習慣對傳統零售的打擊可以說是非常致命的。

        “當消費者習慣坐在家里點點指頭就能下單，還有人幫他送上門，他就不愿意到線下門店購物了。這個消費環節對于我們來講，影響非常大。這也是為什么，我們當時選擇發展文峰云購的原因。”繆喆告訴記者，順應時代變化，今年4月，全新上線“文峰云購”電商平臺，滿足消費者“足不出戶就能購物”的需求。

江蘇文峰上海商超4月掛面進貨量翻10倍   受訪者供圖

線上助力商超
        “它最主要的目的是想通過微商城，將我們線下的商品，24小時呈現在消費者面前。晚上我們商場打烊，消費者還能接觸到我們的商品。”繆喆說，自2019年開始，文峰就布局了線上微商城。

        2020年疫情期間，微商城發揮了很大的作用。“剛開始布局線上微商城的時候，還沒有想到會有疫情，主要是想通過數字化找到全新的增長點，因為傳統零售的增長在當時確實有些乏力。到了疫情期間，對比一些同行，我們就快人一步。”繆喆記得，微商城的運營在實體店閉店時撐起了營業額，基本所有商戶都入駐了微商城，微商城峰值達到全年營收近2億元。

        2022年4月，文峰股份上線的“文峰云購”，相當于2019年布局線上渠道的全新升級版本。由于文峰的業務涵蓋百貨、購物中心、家電、便利店等多種業態，文峰云購升級后打通所有零售渠道的會員數據，以及線上線下互通，能做到針對顧客的個性化消費習慣作精準投放。

        “我們也開會討論過，是做APP還是小程序，考慮到APP的研發和維護成本相對小程序來講會多，而我們是希望盡可能通過便捷的方式給消費者提供一個消費渠道，小程序的方式可能接受度會高一點。”繆喆稱，這項全新的文峰云購小程序，通過半年多的籌備，正式全新亮相。

        目前，文峰股份安排30人左右的團隊專門負責運營文峰云購。文峰云購也通過投入消費券來給線下引流，助推業績恢復。

        同時，各業態通過多種多樣的營銷手段，讓利給消費者。“對于商戶來講，在目前市場情況下，對促銷活動都非常支持，如果我們都守著所謂的利潤率，很有可能就沒有銷售額了，薄利多銷更符合當下形勢。”

        疫情暴發之初，開拓數字化經營業務的企業并不少，銀泰百貨也是其中一家。

        2020年開始，銀泰百貨因為疫情有部分門店開始閉店，線下停擺，如何自救成為擺在面前的難題。于是“去中心化”，發展線上成了支柱。

        這一年，銀泰百貨開始布局專柜直播，場內5000名導購陸續開播“云復工”，成為抵抗疫情造成的銷售下滑的有力武器。此后，銀泰百貨又組織了喵客大會，系統性培訓導購，降低開播成本，形成常態化的新零售銷售能力。

        作為銀泰百貨第一批報名者，柜臺導購員余婉君在開播之初就嘗到了甜頭。彼時，還在老家湖北荊州過年的她，從零基礎開始學習直播。她寫下厚厚的筆記提綱，每天對著提綱演練。沒有樣品可供講解，就從同村堂姐家拿來已經開封的資生堂精華和防曬霜。

        3小時的直播，光講產品不夠，還需要多準備些化妝知識和護膚技巧。開播后，每天大概每個直播間都有1.5萬人，這個數字，相當于她在柜臺服務半年的客戶量，銷售額相當于兩周的銷售，這一成績也給團隊帶來了驚喜。

        到了2020年3月初，銀泰百貨全國65家門店已有超過5000名導購注冊為淘寶主播，日均開播超200場，成績最好的導購單場銷售額超10萬元，三小時頂一周KPI。

        “直播最大的價值是突破了門店的限制，原來百貨店只服務周圍10公里范圍內的客戶，這是地理位置空間的限制；還有時間的限制，早上10點開門晚上10點關門就只服務12個小時，現在可以24小時服務，而且超越了地理空間的限制。這也對于專柜導購、門店、中臺團隊的能力提出了非常高的要求。”銀泰百貨方面告訴記者。

        2022年4月以來，銀泰百貨專柜直播的導購參與度和業績均迎來較高增長。其中，專柜直播的銷售同比去年增長了1.9倍，高于達人直播等模式。同時，銀泰百貨迎合當代年輕人的興趣，主打“國貨”標簽，在線上進行重點營銷。

        “整體來說，我們企業還處于盈利狀態，內部也采取了一些降本增效的措施，保證我們自己公司能夠活下去的前提下，拿出一部分利潤，幫助我們的合作伙伴來分攤經營風險，一起渡過現在這樣一個難關。”繆喆說。

（文中王元元、龔芳芳、錢飛為化名）